Quand la technologie masque le problème réel
L’histoire est souvent la même.
Une organisation, publique ou privée, choisit d’investir dans un nouvel outil — ERP, CRM, plateforme collaborative, application métier — espérant résoudre par la technologie un problème profondément humain, culturel ou structurel.
Le projet démarre souvent avec enthousiasme : les consultants sont mobilisés, les ateliers s’enchaînent, la communication interne est soignée.
Mais très vite, les difficultés apparaissent :
- des équipes métiers qui ne se reconnaissent pas dans les décisions,
- des DSI isolées dans un rôle d’exécutant,
- un leadership peu visible ou absent,
- et des résistances au changement qui se cristallisent à tous les niveaux.
La transformation digitale ne se décrète pas, elle se gouverne
La transformation digitale ne repose pas sur la simple adoption d’outils.
Elle exige une vision stratégique, un leadership clair et un cadre de gouvernance solide qui assure la cohérence entre les acteurs métiers, techniques et décisionnels.
Les méthodologies modernes que nous utilisons — Agile, ADKAR, ou encore SDLC — ne sont réellement efficaces que lorsqu’elles s’ancrent dans un modèle de gouvernance lisible et partagé.
Car ce n’est pas la méthode qui transforme : c’est la capacité de l’organisation à aligner ses décisions, ses priorités et ses comportements.
Dans les projets que j’ai eu l’honneur de piloter, les réussites les plus marquantes n’étaient pas liées à la performance technique d’un outil, mais à la maturité de la gouvernance :
- un leadership transversal capable d’arbitrer et de fédérer,
- une communication claire sur les objectifs du projet,
- des indicateurs de succès partagés entre la DSI et les métiers,
- et des résistances au changement qui se cristallisent à tous les niveaux.
- et surtout, une volonté politique d’inscrire le changement dans la durée.
La conduite du changement : colonne vertébrale de la gouvernance digitale
Aucune transformation digitale ne peut réussir sans une conduite du changement structurée.
Il ne s’agit pas de “gérer la résistance”, mais de créer l’adhésion.Le modèle ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) illustre bien cette logique :
chaque individu doit comprendre pourquoi le changement est nécessaire, vouloir y participer, savoir comment faire, pouvoir le faire, et voir ses efforts renforcés dans le temps.
Or, ce processus est indissociable d’une gouvernance forte. Quand la direction s’implique, quand les circuits de décision sont clairs et les rôles bien définis, le changement devient naturel.
À l’inverse, sans cadre de gouvernance solide, la transformation se fragmente, les initiatives se multiplient sans cohérence, et la fatigue organisationnelle s’installe.
La conduite du changement n’est donc pas une composante “annexe” des projets digitaux : c’est le cœur même de la transformation.
Les recherches en management international : vers une gouvernance numérique souveraine
Dans mes recherches en management international, j’explore comment les modèles de gouvernance numérique peuvent soutenir non seulement la performance, mais aussi la souveraineté des organisations.
Les entreprises et institutions africaines, par exemple, se trouvent à un carrefour stratégique : elles doivent adopter les outils globaux, tout en affirmant leur autonomie et leur capacité d’adaptation aux réalités locales.
Une gouvernance numérique bien pensée permet justement cela :
- mieux communiquer entre les strates hiérarchiques et culturelles,
- accélérer la prise de décision grâce à une circulation fluide de l’information,
- responsabiliser les équipes autour d’objectifs communs,
- et créer un cycle d’apprentissage continu, où chaque projet alimente le suivant.
La technologie, miroir de la gouvernance
La technologie n’est pas une baguette magique.
Elle reflète la qualité de la gouvernance qui la pilote.
Un même outil, dans deux organisations différentes, produira des résultats opposés : dans la première, il accélérera la performance ; dans la seconde, il accentuera les tensions.
Ce n’est donc pas la technologie qui est en cause, mais la maturité managériale de ceux qui la gouvernent.
La véritable transformation digitale ne se mesure pas au nombre d’applications déployées, mais à la capacité collective à décider, collaborer et apprendre autrement.
En conclusion
La transformation digitale n’est pas une révolution technique, c’est une évolution de gouvernance. Elle interroge nos modèles de décision, nos modes de leadership, et la manière dont nous plaçons l’humain au cœur du système.
Les organisations qui réussiront demain ne seront pas les plus technologiquement avancées, mais celles qui auront compris que la gouvernance est la clé de toute innovation durable.
Parce qu’au fond, la technologie ne transforme rien.
Ce sont les femmes et les hommes, bien gouvernés, qui transforment tout.